目前做小做散做普惠金融是国家战略，央行降低准备金，释放了那么多钱，就是要把钱投放到实体经济之中，到毛细血管里去。
近年来，国家加大了互联网金融整治力度，P2P融资规模萎缩了，给农商行留了2~3年的业务发展窗口期，就看农商行能否在这2~3年之内把这块业务做出来。
凯发网站有一个子公司，叫八客金融科技，重点通过金融科技力量助力农商行零售信贷业务，通过五年多的探索，对零售信贷业务有了系统的理解，更加深切地体会到农商行在零售信贷发展中难点和痛点：
第一是武器比较差，农商行产品开发受到自身规模、能力及科技力量限制，新产品研发速度慢，老产品又缺乏竞争力，就相当于拿着小米加步枪，与拿着飞机大炮的大行、股份制银行、互联网巨头等金融机构是在同一个市场打仗，明显处于劣势地位，这是最大的痛点。
第二是客群比较差，优化客户结构，争夺优质客户一直是银行零售营销工作的关键，农商行原来有一部分优质的客群，因为大行利率下降，把这些客群抢掉了，即使农商行争夺到一些优质客群，也由于客群数量有限、回报水平不高，使业务发展受限。业务最底层客群是互联网公司与民间借贷的客户，中间的客群中个人客户、个体工商户和小微企业主也因贷款手续繁锁、办理周期长、产品功能单一，敬而远之。
第三个问题，销售团队的营销意识比较弱，由于受“等客户上门”传统营销理念困扰，有一些农商行还在考虑如何让客户经理走出去，如何从坐商变成行商，客户经理还处于“步难迈、口难开”，营销推动力不足，业绩提升难的窘境。
这些年来，有些先行的农商行通过零售转型，大力发展零售信贷业务，聚焦小微客户，设计便捷易得的金融产品，重构风险控制框架和工具，加强小微贷营销队伍建设，零售信贷业务发展迅猛，取得了较好社会和经济效益。
近年来，我们公司与某农商行开展零售信贷业务合作，优化小微贷款流程，根据客群特征设计授信模型，建立了智能零售业务平台及小微贷专属团队等。一年时间，用户数接近3万，授信总金额超过30亿。不少农商行前往实地考察，给予较高的评价。为推动普惠金融事业，我们愿把小微贷产品、风控、营销管理、团队建设、系统平台等成果提供更多农商行，实现用三年走完十年的零售转型之路。从系统规划，分步实施，然后借助外力推动内部小步快跑，在有限的条件下创造无限可能，那具体怎么做呢？
第一、产品。农商行过去喜欢按用途设计各种贷款产品，比如地摊贷、抗疫贷，不少行走了弯路。这种场景类贷款的风控规则、反欺诈的规则一般有几百条，每一条都是无数钱的代价换来的，只有大行才跑得通。对于农商行，重点可用4款产品打天下：一款产品就是2万到30万的信用类的贷款，随借随还，做全客群，通过企业的入口、个人入口，销售就很方便，同一个入口所有的客群都可以进入，客户经理拉人上来申请贷款就行了。通过把中台做强，客户经理只负责营销，其他的事情都由中后台负责。第二个产品为200万以下的针对小企业的信用类的贷款。第三个产品为500万以下的抵押类的贷款，把效率提升。第四个产品为中小型企业1000万到5000万之间，户均大概在3000万左右，采取跟投策略。
第二、风控。信贷类的产品核心还在风控，能把风险控制好，贷款才有底气。我原来在化工企业里面搞了11年安全，2004年江泽民在视察消防工作时对全国消防工作作出了三点重要指示：“隐患险于明火，预防胜于救灾，责任重于泰山”。隐患就是看不见的问题比明火更危险，预防胜于救灾，如果风控做得好，贷后压力就明显减轻。所以风险管理应该在第一关重兵把守。要按照客群来做风控，比如优质客群设计优质客群的风控模型，然后工薪阶层设计工薪阶层的风控模型，小微的设计小微风控模型，跑完风控模型后，再跑额度和利率模型，最后到综合业务系统里面去放款，放完款以后数据导入业务平台里做智能化的贷后，实现全过程的风控管理。
第三、获客。我去年看过一本书，易道的创始人写的，他是在滴滴打车前一年成立的，当时也拿了很多的钱，但是当初的定位是给高端商务人士用车的需求，滴滴打车定位所有的客户都有用车需求，比如：商务用车的给的是专车，普通的就给快车。因而，滴滴的获客很容易，易道获客很难。易道100个客户中，找到10个商务人士，需要用车的只有1个，所以易道是100个里面只有1个的客户，但对滴滴这100个全是他的客户，他当初讲的一句话我也比较认同，说获客难不是一个营销问题，而是一个战略问题，如果觉得获客特别难，是因为战略上没搞好。
现在的这种环境之下，农商行一定要做下沉的客户。现在大行抵押贷款已实现“秒放”，还去争抢这一类优质客群，一定会徒劳无功的。需要差异化竞争做他们没有涉足的领域。如：小额信用贷，额度小，随借随还，利率尽管高一点，客户贷款使用时间短，实际支付利息并不多。客户可以把它作为一个低成本的备用金。对银行而言尽管单个客户贷款使用时间不多，但使用客户多了，贷款余额还是会稳步增加的。
在产品同质性较强的情况下，贷款便捷和效率则是竞争客户重要举措。应通过提高效率改善客户体验。某农商行没上系统之前，原来一项贷款要交纸质的材料至少需20多份，贷款从申请到放款一个月起，现在最快10分钟客户就能拿到钱，最长24小时，纸质的材料现在只有一份，大幅度的提升了客户的体验。
现在还有一些农商行要搞纯线上，图省力走捷径去找所谓的什么互联网巨头去合作的，一下子搞个几十万户客户的，这都是懒人思想。农商行营销一定是线上线下融合，通过线上将信息广泛触达客户，来提高效率，让客户感受到非常方便。通过线下接近客户了解情况，密切客户关系，采取线上线下融合。前台业务能简单尽可能简单。这样每人一天一户，每年干200天，发动全行干三年就可以干成一件大事。
第四、运营。我是从工厂里面出来，工业企业实行的是标准化、规范化、制度化管理，才能生产出质优价廉的产品。服务业应该向工业企业去学习，一定是标准化、规范化，才能规模化。如果每一个客户都是靠客户经理去做不同的标准，质量是很难控制的，单靠人肯定是靠不住的，要靠机制，依靠系统。信贷业务也要像工厂一样细化分工，流水作业。实行营销集中化、审批集中化，贷后集中化，催收标准化。产品、风控、获客、运营这四个环节做好了才是科技支撑。或者说营销、审批、贷后、催收全部标准化以后，才考虑科技怎么来支撑它。
零售贷款营运管理，要遵循营销工作规律，工作要求考核目标要循序渐进不能简单化，操之过急。如一开始可以先不考核余额的，先考核户数，每人每天一户。一个行一年如果获客2万多客户，用信二十多个亿了，就可以用自己的数据为客户做标签，重新定义客户特性及授信策略，比如能按时归还本息的，授信额度可以提高，还款方式给予更多选择。如还利息都有问题的，随即收缩授信额度，实行的是动态管理。
第五、科技平台支撑。业务在前，科技在后，科技的目的要为业务的结果负责，不是纯粹就开发一个平台，我们公司“智闪萤”平台产品是对业务结果负责，提高贷款余额水平，具体计算公式为：有效贷款余额=户数*户均金额*利率-不良贷款余额。有效贷款余额为正值时，才收取服务费用，为负值时平台免费使用。
在平台开发方面我们公司优势之一是对农信系统理解比较深刻，在系统平台1.0版本的时候，就支持多法人，如果省联社系统能对接上，一个月以后全辖所有的法人单位都可以使用，下面村镇银行也可以使用。第二个优势是即使不与现有的信贷管理系统对接，也可以作为信贷管理系统的前置辅助系统，给农商行提供尽可能多的价值。
第六、数据驱动。银行作为金融中介机构拥有大量的客户基本信息和交易信息。一些专家学者认为未来银行最大的资产就是数据资产。而数据资产须经过数据处理、数据应用才能把资产变为财富。
原一位著名银行家强烈呼吁“要做数据化的风控，数据驱动获客，盘活存量”，数据处理技术是今后银行发展核心竞争力所在。今年上半年，我们公司帮某农商行搭数据中台，集合了银行各种卡、存款动态变化数据，用了两个月从112万条的存量数据中筛选出20万户有价值的客户。然后让客户经理定点上门做服务营销，短短一个月直接放款9000户，采取数据驱动把的存款户转成贷款户，把产品、数据和客户就连起来打通了。
我们公司在数据驱动方面尽管做的时间不长，但积累很多与农商行特点相关数据模型，最近在一次数据驱动招投标活动中我们跑出来的数据当场就给了客户，并且数据质量较高，而其他竞标单位拿回去两个星期才再给结果，最后我们获得竞标总分第一。
第七、团队。银行零售贷款做好，就要是70%干实事，30%要搞宣传，顺序还不能颠倒。应该想办法怎么样让尽可能多的人为我们所用，达成自己的目标。某农商行一开始内部的人推动不了，就到外边找团队，找到了我们承接了40%的业务量，在他们自身人员没增加的情况下，迅速提高了业务产能。我们团队有几大优势，一是很能吃苦，人人都是行商，培训7天，第8天就开始出单子。二是专业能力强，很多业务骨干，在银行里干了十几年的。三是注重整个团队的风险管理，金融科技业务开张第一天，就把风控作为生命线。四是学习能力强知识迭代比较快。
对于我们公司而言，在银行存款、贷款、中间业务中，就聚焦一个点，帮助银行做户均50万以下的信用贷款。通过帮助银行做细分市场，在一个点上，把垂直领域打穿。现在我们与浙江、江苏、福建零售信贷第一梯队的银行，已有非常紧密的合作，希望有更多农商行参与其中，将普惠金融事业不断壮大。
如果总资产在500亿左右中等规模农商行希望加强零售信贷业务的话，我们可以在两个月时间内完成系统平台切入、金融产品布署、风控流程设计等。并用三年时间帮助实现授信200亿，用信100亿，打造一支200人左右有战斗力的专业零售信贷队伍目标。
培训行业就有这样一种说法，学生是坐着的老师，老师是站着的学生。
所以说你们也是我的老师，所有的客户都是我们的老师。
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